Умная среда — блог про совместную работу и коммуникации

Интранет для компаний разного калибра

Разным компаниям подходят разные интранет-решения. Но на то, какие решения будут компании помогать, сильнее других факторов влияет размер организации — количество сотрудников, которые в компании работают. В хорошем интранете представлены четыре основных составляющих. И если в компании нет сервиса, который отвечает за одну из них, то коммуникация хромает.

Первая часть — профили сотрудников

Мы проводим на работе 8—10 часов ежедневно. Работе посвящено времени больше, чем уходит на сон, развлечения, семью. И неудивительно, что хочется знать людей, с которыми работаешь. Профили сотрудников решают несколько задач сразу.

Во-первых, это знакомство с коллегами. Фотография поможет узнать товарища на следующий день в коридоре, а указанные интересы, ссылки на блог, твиттер — составить о сотруднике впечатление еще и как о человеке.

Во-вторых, это контактная информация. В некоторых компаниях есть внутреннее правило: сотрудник в своем внутреннем профиле указывает, как с ним можно связаться. И коллеги указывают номера личных и домашних телефонов, и адреса личной электронной почты, если считают их уместным и подходящим способом с ними связаться. Тут же публикуется информация и об отсутствии на рабочем месте в привычное время: о простуде, командировке или отпуске.

В-третьих, общий профиль — это точка входа в отдельные и частные профили этого же сотрудника, но размещенные в других интранет-системах: ссылки на календарь со встречами, командировками и отпусками, на список задач, на страницы в корпоративной вики, на внутренний блог.

В-четвертых, это сбор различных действий сотрудника. В конце 2011 года Facebook показал новый формат представления профиля человека — таймлайн. И начал собирать действия пользователя: в Facebook’е и за его окрестностями.

Эта модель отлично походит для рабочего информационного потока: в подобном формате можно собрать то, что коллега сделал по работе.

Представим, разработчик в вашей команде добавляет функцию в программу. И мы видим в такой ленте, как менеджер в трекере назначает ему задачу, как разработчик делает несколько коммитов в репозитарий, успешно проходит тесты, закрывает задачу, редактирует документацию. С одной стороны, это слежка и контроль. С другой, команда, в которой видна работа каждого участника, гораздо лучше представляет, что она делает и производит.

В-пятых, профили коллег — это поиск экспертов. В профилях сети LinkedIn есть навыки и экспертиза. Их пользователь может указать сам, их могут добавить (или подтвердить добавленные ранее) его знакомые.

В интранете такую информацию, знания о специализации можно собирать полуавтоматически, анализируя его деятельность. Данные об экспертах помогут сформировать ударные команды или собрать консилиум.

Возьмем четыре компании, отличающиеся на порядок по количеству сотрудников. Точный размер неважен, различия хорошо видны на порядках.

Первая компания — это небольшая рабочая группа из четырех человек. Такой коллектив знает друг друга в лицо, скорее всего, работает над одним проектом, сидит в одной комнате, да и вообще помещается за одним общим столом.

Вторая — это группа человек в сорок. Скорее всего, такая компания занимается уже не одним проектом, а несколькими. У нее есть сотрудники только для организационных и административных задач. Приходя утром в офис такой компании, уже не поздороваешься с каждым сотрудником отдельно: слишком много рабочих мест придется обойти.

Третья — компания, где работает четыре сотни человек. В таких компаниях есть заметная оргструктура, в ней невозможно знать всех, со всеми сотрудниками поддерживать социальный контакт.

Четвертая — это компания в 4 тысячи человек. Она работает в нескольких офисах, скорее всего — и в нескольких странах. Сотрудники разговаривают на разных языках, действуют в рамках разного законодательства, разных культурных норм и коммуникационных традиций. Про такую компанию можно сказать, что там вообще никто ничего не знает :-)

Если брать самую маленькую компанию — рабочую группу в четыре человека, то для представления участников этой группы подходит та же внутренняя вики. Поддерживать в актуальном состоянии несколько страниц с контактной информацией, фотографией и ссылками на другие сервисы — вполне посильная задача. Можно собрать людей, которые занимаются проектом, с помощью Facebook’а. Фотография есть, интересы есть, агрегация активностей (пусть и нерабочих) есть. Завести приватную группу и выложить в ней ссылки на те или иные — вопрос нескольких минут. К тому же сервис знакомый и привычный.

В компании в четыре десятка сотрудников человек поддерживать актуальность профилей на вики-страницах будет уже тяжелее. И оправданно будет развернуть из коробки отдельный интранет-сайт, отражающий структуру деятельности компании: отделы и проекты. На Битриксе, например.

В компании в четыре сотни человек будут желающие разделять личное и рабочее. Поэтому Facebook тут не поможет. И в такой компании имеет смысл разработать собственный внутренний сервис с профилями. Из-за сложной структуры компании и ее проектной деятельности, а также для интеграции с другими информационными системами.

В компании в четыре тысячи таких специфик становится столько, что без собственной разработки уже практически не обойтись.

Вторая часть — трекер, место, где живут задачи

Трекер нужен любой компании. Если компания большая, ее сотрудники выполняют очень много задач. Если компания маленькая, у каждого ее сотрудника есть собственный «туду-лист», рабочий или личный, в бумажном блокноте или в виде электронного списка.

Трекер помогает в трех вещах. Во-первых, записывать задачи себе и коллегам. Трекер хорош тем, что передача задачи не требует одновременного внимания обеих сторон: задачу можно записать тогда, когда удобно одному, а прочесть, разобрать и выполнить тогда, когда удобно другому. Выгода от отсутствия постоянного переключения между работой и передачей заданий особенно ощущается на большом потоке мелких задачек.

Во-вторых, трекер позволяет наблюдать за тем, что происходит с задачами, которые делает ваша группа и соседние: какие решения приняты, какие задачи выполнены, какие изменения готовы к встрече с пользователями и клиентами. Для небольшой компании трекер может работать, как новостная лента, рассказывать, над чем сейчас работают команды.

В-третьих, трекер задач помогает обсудить отдельные вопросы в рамках проекта. Сформулированная и записанная задача не всегда делается точно так, как была сформулирована и записана: выявляются проблемы и ранее неизвестные аспекты, влияющие на решение. И вокруг такой задачи в трекере можно собрать группу людей, которая что-то про проблему знает и готова помочь ее эффективно решить. Задача обрастает комментариями, обсуждением решения, сопутствующими планами и многим другим.

Правило «Чем меньше компания, тем более простые и общие инструменты ей подходят», работает и с трекером. В группе из четырех участников спокойно можно обходиться простыми и легкими трекерами, где у задачи бывает два состояния: нерешенная и решенная. В этой весовой категории у нас выступают, например, Trac, трекер из GitHub и Basecamp.

В компании в сорок человек процессы еще более-менее простые, но уже есть отдельные команды и отдельные проекты. Работа становится плохо обозримой. Еще как-то можно справляться с Basecamp’ом, но могут подойти уже специализированные трекеры: Asana, Mantis, Redmine, YouTrack.

При четырехстах сотрудниках в компании появляются сложные процессы, и важно эти процессы трекером поддержать. Поэтому на одну сцену с такими легкими трекерами, как YouTrack, выходит, пожалуй, самое популярное и универсальное решение для трекинга задач — Atlassian Jira.

На масштабе в четыре тысячи человек такие универсальные решения, как Jira, перестают справляться с возросшими требованиями по безопасности, по поддержке разных процессов, а также по вместимости хранилища и скорости ответа. И большая компания позволяет командам ставить мелкие трекеры под свои локальные нужды, или разделяет условную Jir’у на несколько отдельных. В обоих случаях получает фрагментированное поле задач, невалидную статистику, сложности с переключением сотрудников между командами, вкусовщину и сепаратизм.

В лучшем случае такая компания начинает делать свой собственный трекер, это единственный способ получить инструмент, соответствующий требованиям по нагрузке, емкости и функциональности.

Третья часть — общее место

Третий компонент хороших интранетов — это общая площадка, «общее место», где команда может опубликовать результаты своей работы, подвести итоги проекта или его отдельного этапа, поработать с дальнейшими планы. А после обратиться к накопленной истории удач и бед, посмотреть, с какими граблями команда уже боролась, и как их побеждала.

В общем, как-то синхронизировать понимание участников команд, в каком состоянии находится проект. Чем больше людей в команде, и чем более самостоятельно, менее синхронно они работают, тем общее место важнее.

В качестве примера могут выступить сайты опенсорс-проектов: Redmine, Ubuntu, Open Transport Tycoon Deluxe и многие другие.

При этом, заводя такое общее место, можно впасть в крайность и следить за тем, чтобы вся информация была актуальной и соответствовала действительности. Но придется мириться с тем, что актуальность ранее опубликованного будет падать, иначе актуализация будет занимать все имеющееся время.

Пока команда маленькая и помещается в комнату, группа может использовать в качестве общего места само пространство, где работает: отмечать текущее состояние проекта на маркерной доске, развешивать на стенах распечатки интерфейсов и упоминания в блогах своего продукта. И на этом масштабе еще неплохо работают электронные документы типа тех, что есть в Google Docs.

На масштабе в сорок человек Google Docs уже не спасают. Поскольку дают делиться документами, но не позволяют строить из них общую структуру. И в большой группе отсутствие общей структуры материалов смертельно.

А для компаний большего размера наиболее гибким способом организовать большое количество информации в единую и осмысленную структуру, остается вики, поскольку позволяет организовать работу большого количества контрибьюторов в условиях быстро меняющейся среды.

Четвертый компонент — пуш-канал

В фильмах и сериалах про врачей есть сцены, в которых недавно спокойный и невозмутимый доктор бежит, сломя голову к пациенту, — доктору на пейджер пришел код, сообщающий, что с пациентом что-то не так. Это пуш.

Инструмент, который позволяет участникам команды держать оперативную связь — четвертый важный компонент хороших интранетов. Во-первых, он позволяет всей команде что-то быстро сообщить, во-вторых, дает возможность самой команде пообщаться на рабочую тему.

Чем более асинхронная, распределенная и самостоятельная команда, тем важнее хороший пуш-канал. Если его нет, то у команда не может оперативно координировать работу.

На четырех человеках пуш-каналом выступает даже самый простой общий чат. Skype, Campfire или чат в Facebook’е сыграют такую роль. Небольшой размер команды позволяет «пушить» новости и обсуждать вопросы в рамках общей встречи. Неплохо с этим справляются блог или лента новостей в Basecamp’е, если настроить отправку уведомлений о новых сообщениях в электронную почту.

На сорока сотрудниках общий чат уже неподъемен и неуправляем, и его место занимают почтовые рассылки: одна или несколько. И сорок человек еще можно собрать на встречу и сообщить им какую-то новость. Но принимать такой группой уже не получится.

На компаниях большего размера практически не остается альтернативы почте: это либо рассылки, либо внутренняя социальная сеть, которая шлет уведомления в ту же электронную почту.

Разумеется, на этих четырех системах интранет не заканчивается. Но это самые важные компоненты эффективной коммуникационной площадки.

В небольших коллективах простота инструментов компенсируется открытостью сотрудников и гибкостью рабочего процесса. А чем больше компания, тем более сложные и гибкие коммуникационные инструменты ей нужны. В месте, где зоны ответственности четко разделены, той же четкости и «ответственности» ожидают и от интранета.


Текст написан по мотивам выступления «Интранет vs. Здравый смысл» на конференции Codefest в марте 2012 года. К сожалению, сейчас страница доклада недоступна, но есть отдельно слайды и видеозапись.

Поделитесь ссылкой с друзьями: