При этом практически все те же авторы скромно умалчивают, что работать удаленно заметно сложнее, что удаленная работа присутствует в опыте у весьма небольшого количества специалистов.

В общем и целом это нормальное проявление карго-культа, царящего в отрасли.

Офис неплохо держит рамку деятельности, не позволяя выбиваться из общего ритма чересчур. Офис замечательно позволяет имитировать деятельность, поскольку в офисе по определению оценивают не результаты, а форму деятельности: пришел на работу вовремя — хорошо, дресс-код соблюдаешь — молодец!

При этом все большее количество авторов отмечают, что из-за большого количества прерываний и отвлечений офис становится все менее привлекательным и эффективным местом для работы.

При работе вне офиса приходится организовывать свой ритм, рабочий процесс и взаимодействие с окружающими самостоятельно, нужно следить за расходом сил, отвечать за цели и качество выдаваемого «на гора» продукта. Наше постиндустриальная экономика именно это все, кажется, и называет работой.

Поэтому в обозримом будущем роль удаленной работы и важность ее эффективности возрастут многократно.

Она позволяет расширить привычные рамки организации и создавать новые схемы взаимодействия. С потенциально лучшими людьми. С потенциально лучшими результатами.

Все это лишь потенциально потому, что удаленная работа требует большей ответственности и организованности от сотрудника.

Но с удаленной работой есть три больших проблемы:

1. Сотрудники не умеют удаленно работать.
В массе своей сотрудники компаний и участники рабочих групп не умеют вести эффективную удаленную работу. Привыкли сидеть в одном помещении и решать вопросы в личных разговорах.

2. Компания не умеет работать с удаленными сотрудниками.
Не умеет оценивать работу, любит микроконтроль (он дает ощущение управляемости), не умеет ставить задачи и делегировать.

3. Инфраструктура компании не позволяет работать удаленно.
Вот тут тот самый Digital Workplace и вступает. Но это лишь третья по счету проблема :)

И эти все проблемы — в организации эффективной удаленной работы. Не инструментальной организации, а человеческих привычках и подходах к решению рабочих проблем.

Сам я работать удаленно не умею, и все чаще встречаю ситуации, где это мешает мне и моим коллегам. Поэтому хочу научиться и помочь другим, кому такое умение тоже представляется важным.

Расскажите в комментариях, как учились удаленно работать вы. Если хотите ответить приватно, можете написать на kolomeetz@gmail.com.

Ежупа — это штука, которая понятна и очевидна тебе («Ну это же ежупа нятна!»), но суть которой другие не понимают. Не потому, что дураки, а потому, что они не настолько погружены в будни той области, которой занимаешься ты.

Несчастна компания, в которой все внутренние процессы — сплошные ежупы. Появление нового сотрудника оборачивается несравнимой головной болью для него самого, для его руководителя, для организации. И поменять что-либо в такой компании — миссия совершенно невыполнимая.

Большая часть государственных учреждений построена на ежупах. Начиная от поликлиники («Надо было талончик в регистратуре брать! А что, вы вообще не записывались?») и заканчивая прочими налоговыми («Почему без справки в пятнадцатом кабинете следующий!!»)

Такая система будет стойко сопротивляться любым попыткам разобраться в ней извне. Потому что она не заинтересована в повышении собственной эффективности, ей интересно просто оставаться в живых, ее устраивает текущее положение дел.

Ежупы скрывают неэффективности организации. Потому что они не позволяют взглянуть на процесс или продукт со стороны и, соответственно, адекватно его оценить.

Про ежупы редко спрашивают, потому что мало достойных поводов. Про ежупы редко рассказывают, потому что это — и так ежупа нятно. При этом ежупы — это большые коммуникационные дырки, которые надо латать.

В тексте, полном ежуп, не разберется никто. Презентацию, напичканную ежупами, никто не досмотрит.

Ежупа — страшный враг и лучший друг любой команды.

Враг же потому, что создает плохо преодолимые коммуникационные барьеры, на которые натыкается сразу же тот, кому нужно будет с этой командой взаимодействовать.

Чем старше группа (команда, компания), тем больше ежуп накапливается. Если с ними не разбираться.

При этом самой группе ежупы только помогают. Потому что позволяют кучу и так понятной информации опускать. Ну вы понимаете, о чем я говорю.

Ежупы вредят новичкам, значительно удорожая вход в команду, смежникам, обрекая их на проволочки, руководителям, усложняя управление, и «клиентам» — тем, кто пользуется услугами группы.

Поэтому ежупы в общении с внешним миром нужно обнаруживать и старательно изводить:
— Чаще рассказывать о том, как вы (команда, проект, процесс, служба, компания, бизнес, рынок) устроены, людям, которые занимаются другими вещами.
— Внимательно слушать, что говорят те, кто сталкивается с вами.
— Внимательно смотреть, как именно они действуют. Говорить они при этом могут совершенно другое :)

И дальше любой рассказ — письмо, интерфейс, текст, инструкцию, надпись на двери — строить с учетом того, что та, другая сторона знает и понимает.

Уметь рассказывать так, чтобы слушателю было все понятно — непростое умение, но не искусство. Ему можно научиться.

А найденными ежупами можно поделиться тут же, в комментариях.

Какие-то интранет-компоненты вырастают сами, какие-то приходится строить проактивно. Приходится где-то спрямлять улицы, где-то перестраивать кварталы.

И там, и там очень сильно на качество жизни и работы влияют различные мелочи.

И там, и там существуют шаблонные решения, которые позволяют решать типовые задачи достаточно качественно, не изобретая каждый раз колесо.

Кристофер Александер с соавторами в 1977 году выпустил книгу A Pattern Language, выявив две с половиной сотни проблем и их типовых решений в организации и строительстве городов, и положив тем самым начало системной работе с шаблонами (есть дайджест).

Подобно можно определить и шаблонные решения для интранета:

— Морда, первая страница интранета. Основная точка входа сотрудника, которая погружает его в рабочий контекст.

— Единая и однократная авторизация (single sign-on). Плохо, если сотруднику приходится в каждом сервисе вводить заново логин и пароль. Еще хуже, если эти логины и пароли — разные, и пользователей в каждом сервисе приходится заводить отдельно.

— Адресная книга. Контакты и фотографии всех сотрудников, схема офиса с рабочими местами и общим оборудованием: принтеры, факсы. По сути — единый и центральный источник информации о сотрудниках для них самих и для всех остальных внутренних сервисов.

— Единый поиск. Хорошо, если поиск есть, замечательно, если ищет он качественно (это, пожалуй, самый сложный интранет-компонент), отлично, если поиск один и ищет по всем мыслимым внутренним ресурсам сразу.

— Личное пространство сотрудника: персональные документы, песочница, сборная лента его деятельности в компании.

— Трекер задач и публикация планов.

— Способы для обратной связи с руководством, коллегами, авторами тех или иных документов.

— Способы для актуализации контента или хотя бы пометки неактуальности.

— Общая навигация и оформление.

— Интеграция разрозненных сервисов.

Не все компоненты обязательно нужны всем компаниям. Как и метро нужно не каждому городу. Но по мере роста компании все большее и большее значение приобретает системность подхода. Потому что в большей компании больше и стоимость поддержки, обучения, а так же падает средний уровень подготовки сотруднков.

У городской инфраструктуры есть несколько важных измеримых показателей, по которым можно понять, насколько город эффективен. Например, это «перепробег»: на сколько путь до точки назначения больше, чем прямое расстояние по карте.

У внутренних сервисов тоже должны быть метрики, показывающие, насколько они эффективны. Например, за сколько времени опубликованная информация становится известна значимому большинству целевой аудитории (допустим, «в течение 4 рабочих часов мы можем уведомить 90% сотрудников»).

Человеку приятно, когда его коллеги поздравляют с днем рождения. Даже если не дарят ничего. И поздравлять с днем рождения не менее приятно. Даже если не даришь ничего. Остается только создать «информационный повод», пресловутую осведомленность.

Завести в офисе баллон с гелием и пачку шариков, надувать по утрам шарик и привязывать его к рабочему столу сотрудника — ерунда по финансовым и временным затратам. И отличный индикатор для коллег: у человека день рождения, его можно поздравить.

Сотруднику, которому выпала радость сегодня родиться, достается какое-то количество позитивных эмоций. Коллегам — не менее позитивные эмоции и повод познакомиться, узнать побольше про того, кого поздравил.

Я попросил у Марты исходую презентацию и постарался перевести на русский язык, аккуратно сохранив настрой и интонации автора. Получились слайды «Чо это такое — социальные медиа?»

Сначала перевел как «Социальное медиа» — в единственном числе. Потому что один сайт — совсем не медиа. И чем дальше, тем сильнее стираются границы между сайтами. Когда презентацию со Slideshare обсуждают во Friendfeed’е, запись в этом блоге — в ЖЖ оппонента, а главная страница Youtube выглядит вот так, назвать каждый отдельный сайт медиа не получается, зато всю эту систему — как раз. После пришлось исправить на множественное число, поскольку оно уже устоялось в языке, как единственная форма слова «медиа». Прости, Розенталь!

Интранет вполне может стать такой средой — с мнениями сотрудников, с открытым обсуждением, с желанием делиться находками с коллегами. Такая компания сможет очень быстро меняться в соответствии с изменением внешней среды. И она будет весьма эффективно внутри устроена.

Компания вот только нужна для этого демократичная-демократичная. И рефлексирующая, чтобы не демократией увлекаться, а продукт делать.

Потому что софт для человека, а не наоборот. Потому что софт поменять легче, чем человеческие привычки. Потому что если и менять привычки, то не на те, что требует софт, а на те, что требуются для работы с другими людьми.

Много лет назад у поисковых сервисов случился большой прыжок вперед. Тогда в светлые головы пришла мысль: научить компьютер понимать вопросы, заданные человеческим языком, проще, чем научить людей «правильно» составлять запросы. Софт должен уметь работать с человеком, а не наоборот.

Менять привычки людей есть смысл тогда, когда нескольким человекам надо договориться о том, как работать вместе.

Приципов четыре, и они простые:

• Малый размер группы: лучше несколько маленьких узкотематических групп, чем одна большая анонимная толпа.
• Короткое время жизни: собирать группу для конкретной задачи, получать результат, распускать группу.
• Ответственность и авторитет: участники подписываются под своими действиями и отвечают за продукт именем.
• Самоуправление диалогом: рулят не чужие модераторы, а настоящие лидеры мнений, которые находят оптимальный для группы темп.

Мы с товарищами за последний год поучаствовали в нескольких подобных группах и сформулировали, что у такой малой группы есть три потребности в инструменте/среде:

• общение — Cкайп (Skype);
• фиксация результатов — вики (wiki);
• ритм и таймлайн — рассылки.

При этом даже из такого «сделать заново»-текста можно вытащить много небольших идей, которые просто реализовать в текущих вики и сделать тем самым вики 1.0 чуть-чуть лучше. Чем мы в ближайшее время и займемся.

Если есть неудержимое желание сделать правильную вики, напишите мне, пожалуйста. Нам есть, о чем с вами поговорить.

CIO австралийского офиса Janssen-Cilag пишет, что в их корпоративной вики 3000 страниц и при этом 85% этих страниц были написаны авторами в одиночку. 12% —двумя авторами, остальные (сами считайте, я в дробях несилен) — тремя и более. Люди не хотят и не умеют писать в соавторстве.

Литература, например, знает всего несколько успешных соавторских проектов: АБС, братья Вайнеры, Козьма Прутков, Ильф и Петров. При этом хороших авторов-одиночек в сотни раз больше.

Почему так происходит

Править чужое неудобно, словно воруешь.

Проще создать рядом свою собственную страницу, где и написать, что хотел дополнить. Люди негативно относятся к тем, кто правит их тексты, это отношение переносят и на автора страницы, которую хотели бы поправить. Так как нигде больше они не сталкиваются с подобным подходом, он вполне правомерно пугает. И если быть хорошим автором это значит думать, как текст будет восприниматься читателем, то быть хорошим соавтором — думать еще и “за соавтора”. Тот, кто пробовал внедрять в программистских командах парное программирование, сталкивался с подобным эффектом лицом к лицу.

Как с этим можно бороться

Для успеха в совместной работе можно придерживаться простых правил:

• договариваться об очередности правок — чтобы не было конфликтов версий и переписывания поверх;
• формулировать максимально просто и четко; писать простыми предложениями, использовать списки вместо перечислений, небольшие абзацы и разбиение текста заголовками;
• бережно относиться к структуре текста, которая появилась до вашей правки; важнее составить максимально полное описание, нежели изящное;

При этом надо время от времени договариваться с соавторами и проводить “генеральную уборку” текста:

• переразбиение на главки;
• усушка текста: сведение в главки близких моментов, удаление дублирующихся предложений;
• удаление внутритекстовых комментариев: те, что в тексте учтены, пора удалить; те, что не учтены — надо учесть.

Как обычно, привить себе такие умения можно большой практикой и тренировками :). Но самое сложное во всем этом: смириться, что текст будет чужим и выхолощенным, потому что в совместно написанном тексте не до красоты и изящества слога. Отказываться от этого трудно и больно. Дополнительно к этому есть идея, как с помощью изменения формата вики обойти эту проблему, но об этом как-нибудь в другой раз.