«Просто мы слишком быстро выросли» — говорят знакомые про некоторые компании, в которых они поработали. Такие команды на волне первых успехов, инвестиций или больших заказов вырастали многократно, набирали отличных специалистов и хороших людей, а потом внезапно переставали быть эффективными, управляемыми и комфортными. Многие и вовсе развалились.

— Мы за год выросли с 30 до 200 человек. А потом все разбежались, потому что стало невозможно хоть что-то сделать такой толпой.

Но что такое это самое «Слишком быстро растем»? Где тот предел скорости, когда рост наносит увечья и снижает общую производительность?

Слишком быстро — это когда компания растет быстрее, чем распространяется информация. Когда вчерашние новички рассказывают сегодняшним о том, как они себе представляют устройство компании.

Новые сотрудники получают от опытных коллег знания об инфраструктуре компании и опыт решения задач в этой среде. Первое можно записать и передать с минимальными искажениями и максимальной скоростью. Вторые — неявные знания — формализуются плохо, и передавать их гораздо тяжелее. Ошибки при их передаче быстро накапливаются: за два-три «поколения» можно получить сотрудников, будто бы работающих в разных компаниях. В итоге под одной крышей собирается много людей, которые не умеют работать друг с другом, и времени на то, чтобы научиться, у них нет. И компания схлопывается.

У каждой компании своя собственная максимальная скорость. Если в компании плохо поставлено обучение сотрудников и адаптация новичков, то для такой компании и рост в 5% сотрудников за год— слишком быстро. Есть несколько способов повысить эту самую скорость:

— Записывать и публиковать больше знаний об устройстве компании. Это уменьшает искажения и снимает нагрузку с других каналов обучения. Пользу приносит даже самое банальное и очевидное: где какой сотрудник в офисе сидит и чем занимается, как к коллегам обращаться и как с ними знакомиться, как собрать встречу, как рассказать о проекте и как отпраздновать день рождения в рабочем кругу.

— Делать наставниками сотрудников, которые получали свой опыт в этой компании, а не в других. В противном случае такой специалист может научить устройству предыдущих компаний, в которых он работал, а с точки зрения знакомства с реалиями нынешней окажется не более опытным, чем вчерашний студент.

— Приставлять к новичку двоих наставников. Во-первых, это даст более широкий взгляд на задачи, во-вторых, позволит выявить разные точки зрения на организацию работы в коллективе.

— Форсировать активный обмен знаниями между отделами, устраивать совместные встречи, еще лучше — совместную работу, решать вместе задачи, проектировать. Это даст новым сотрудникам больше практических знаний и навыков, а также опыт взаимодействия с соседними коллективами и знакомство с их подходами и инфраструктурой.

Впрочем, по мере роста компании оказывается, что не всякую информацию стоит публиковать, но об этом позже.